今年上半年,走大众路线的安踏、李宁们,业绩也是一个比一个好看,仿佛在消费圈走出了独立行情。
倘若翻开财报,外界能更加清晰地感知到,消费者有多热衷于购买运动鞋、运动服,尤其今年还是体育大年,巴黎奥运会又添了一把火。
8月底,港股上市公司安踏体育交出了2024年上半年的成绩单:营收同比增长13.8%至337.35亿元,相当于过去这半年,安踏集团靠旗下众多品牌——安踏、FILA、迪桑特、可隆等,比上年同期多卖了40.9亿元。
安踏集团营收超越耐克中国,在中国市场拿下第一的位次,是2022年上半年的事,算下来,其已经连续当了三年行业老大。而2024年上半年,安踏集团与耐克中国之间的营收差距,从上年同期的21.58亿元进一步扩大至56.06亿元。
“2024年上半年,安踏集团营收体量相当于1.2个耐克中国、2.4个李宁集团、2.6个阿迪中国。”安踏方面对上半年取得的成绩很是满意。不过,安踏没刻意强调的是,尽管同行们体量不如它,但也都卖出了比以往更多的钱。
综合算下来,上半年,四大本土体育用品企业一共创收604.24亿元,较上年同期的544.98亿元,同比增加了10.87%,远高于同期社会消费品零售总额3.7%的同比增速。如果算上耐克中国、阿迪达斯中国,六家上半年总共创收1017.23亿元,较上年同期增加了7.08%。
此外,在渠道方面,四家也都不同程度受益于电商渠道增长。比如安踏,上半年电商渠道收入同比增长25.1%,占总收入的比例从30.8%提升至33.8%。李宁电商渠道收入同比增加11.37%,占总收入的比例从25.6%升至27.9%。
作为国产运动鞋服的双巨头,安踏与李宁是被研究者反复拿来比较的两个对象。以下我们来主要讨论下安踏与李宁这两家鞋服巨头的差异,以及它们所面临的挑战。
安踏的平台化与李宁的IP化
和曾经的耐克阿迪们一样,国产运动鞋服品牌们在这些年也不可避免地走向同一条河流——搭建自己的品牌全家桶。
安踏和李宁的说法并不同,前者强调「多品牌运营」,后者强调「单品牌运营」,但本质上都是通过品牌裂变与孵化,形成更多的增长曲线,它们的理想也很美好:一来是通过不同品牌切入不同赛道,抢占更多的人群,讲述更多的新故事;二是分摊风险,不把鸡蛋放在同一个篮子里。
两大巨头的不同点在于,发展至今,安踏更像一个擅长品牌管理的平台型企业,李宁则更像是一个IP公司。
导致这种分化,很大程度是历史基因所致。
在今年11月的电话会中,李宁管理层表示,“每个企业有自己的模式、思路和方法,没有好坏之分,不同的做法是过去历史积累的基因和经验决定的。
熟悉安踏与李宁历史的都知道,李宁并非没有走过「多品牌运营」之路,只是因为管理问题最后选择聚焦主品牌,也正是因为聚焦主品牌,让李宁比安踏更快更好地承接到了「国潮红利」。
而安踏在转型时,李宁已名利双收,只能弯道超车。从百丽手中拿下尚在亏损的FILA时,也是一穷二白,靠着一步步地运营摸索,才逐渐跑通了模式。
另一边的李宁则在消化「国潮红利」摊薄后的苦果。
李宁IP化的优势在于能够力出一孔,极易形成用户心智。此前李宁主打「技术牌」与「国潮牌」,一双篮球鞋在二手市场上表现超越耐克。李宁通过主品牌的品牌效应,也培育了LNG、中国李宁、李宁 YOUNG、LI-NING1990等子品牌。
但劣势在于「船大难掉头」。李宁单品牌运营的本质依附国潮红利。因此,李宁IP背后的附加价值在于高端、时尚与潮流,一甩过去国货的「土气」,但这一定位也意味着其必然会失去了一部分大众市场,也很难如安踏一样可以通过不同的品牌切入不同的消费人群。
安踏李宁东趋西步
品牌运营外,在消费理性的趋势下,当金融街的精英们开始流行平替风,耐克阿迪们也在直播间玩起降价,安踏李宁们所遇到的另一个时代困境是:如何说服消费者接受自己的定价?
时代不同,卖货的逻辑自然不同。在国货红利的鼎盛期,同等价位下,消费者在国潮面前,自然是用脚投票。但随着消费趋于理性,叠加耐克阿迪们也纷纷向中国市场低下头颅,安踏李宁们也因价格被消费者疯狂吐槽,从2022年第三季度至今,安踏李宁们的核心主线就是通过调整供给,优化库存表现。
事实上,类似的剧本已经在2008年北京奥运会之后上演过一次。
但区别于上一轮李宁安踏们战略层的失误,本轮的调整压力更小,库存周期也更短。总结来看,李宁和安踏一边通过折扣、渠道改革、产品布局(功能性+刚需单品)和投入数字基建等方法来改善库存表现,另一边也没忘了自身的战略布局。
安踏的并购哲学在「人群破圈」上起到了关键作用。安踏的并购历程,也就是卡位不同需求人群的过程,通过「买买买」,安踏比李宁更快地捕捉趋势,并做出反应。
不同品牌之间走向独立和分散,这也意味着安踏想要通过更灵活的方式,更精准地抓住人群。
而李宁则走上了一条相反的路线——聚合、统一。
随着与安踏逐渐拉开身位,李宁也想明白了两件事:一是国潮红利真的过去了,「时装周一件5000元的联名帽衫」在一个强调性价比的年代里,根本无法生存。二是李宁过往的优势在体育精神(创始人李宁)、科技基因与对国风设计的理解力,这些长板需要做长。
在这样的思路下,李宁开始掉转车头:一是重新梳理品牌定位,从强调国潮重新聚焦体育功能赛道。其中,中国李宁定位转变成服务大众的潮流运动品牌,1990则是定位高品质的时尚高级运动品牌。二是持续将自身的科技优势植入优势品类,加码篮球、跑步与健身三大核心专业运动品类,用大单品策略叠加更饱满的价格带,进行破圈。
用球鞋测评博主的话来说:“稳定在3开的价格,代理商能挣点钱,消费者也能接收,品牌也能收获口碑,三方得利,非常的和谐。”
反映在李宁的财报中,就是鞋类产品布局占比明显提高。2021年时,李宁服装品类营收占比为52%,到了2022年,这一数字已换成了鞋类产品。
安踏走向分散,李宁走向统一,两大巨头也同样面临着各自眼前的挑战。
安踏的激进与李宁的保守
2017年7月21日下午,当美国NBA球星韦德来到位于北京亦庄的李宁公司总部时,细雨之中的李宁总部就像一个体育公园。6年之后的9月,另一位NBA顶流球星凯里·欧文落地晋江,参观安踏总部,在中国球迷的拥簇下,度过了一个印象深刻的中秋节。
从韦德和李宁,到欧文和安踏,2023年,安踏和李宁都有了一个新的关键词——出海。
借助球星的IP,名人就是渠道,这是一条被耐克们已验证过的经典老路。安踏与欧文的签约,某种程度上也印证着其进一步深入美国市场的野心——这是耐克们的主场。
安踏李宁们的出海热也并不是偶然现象,但安踏和李宁呈现出明显的分化——安踏激进,李宁保守。
导致这样态度分化的原因是多重的。一是战略布局不同,安踏很早就剑指全球市场。、
相较于安踏这位出海新手,李宁早在二十余年前就开启了国际化探索。在2001年,作为「中国第一运动品牌」的李宁在西班牙开了一家品牌店,但在此后的库存危机下,李宁停掉了几乎所有国际市场的赞助活动,回归中国市场。截至今年6月,李宁国际市场的营收占总营收的比例也仅为2.1%。
而寄托于香港为国际化的瞭望所,从李宁的角度来其实是一种保守的策略。一方面,自去年起,李宁先后在尖沙咀、屯门、荃湾、大围开设了线下零售门店。另一方面,通过对香港市场的探索,李宁尝试建立一套海外的标准化体系。
二是经验也不同。安踏在收购亚玛芬后,实则通过这家企业了解了如何运营一个世界级多品牌体育用品公司。除此以外,安踏连续8年披露ESG实践和成果,对可持续发展的关注同样也是为全球化提前铺路。
在运动鞋服领域,新王与旧王的交替持续演进,尚未到终局。在一个不确定的市场环境下,讨论「确定性」是奢侈的。安踏李宁们唯一能做的,也必须要做的,就是用一切的方法,接住市场的变化。